2017年11月5日至18日，应波音公司邀请，中国航空器材集团有限公司中高级管理人员及业务骨干15人赴美国西雅图参加精益化管理培训。
根据中国航材人才培养规划，自2016年起至2018年，中国航材与波音公司合作并签署培训协议，每年选派人员赴美国进行为期两周的业务培训，旨在提高中高级管理人员及业务骨干的管理水平和业务技能，有效促进中国航材战略落地实施。
此次第二批培训主要围绕中国航材业务转型与开拓需要，加速培养中国航材中青年干部队伍，培训内容涉及精益化管理、售后服务管理、供应链管理、库存优化管理等。
4个年轻人

与第一批成员相比，此次参加培训的青年员工增加到4名，分别是集团公司规划发展部的邹亚琦、办公室的王正，平台公司企业管理部的罗雅方和西北公司的李煦光。

“对于我这样入职仅一年多的新人而言，这次机会有些意外。”邹亚琦说。在之后的培训中，她才慢慢了解到，增加青年力量、推动青年学习、挖掘青年潜力，正是此次培训的重要目的之一。“清华+北大”的学历背景，一年多以来在工作中的认真态度和突出表现，成为部门领导推荐邹亚琦的主要原因。
相比而言，年轻的罗雅方已算得上航材“老人”。“以前我的主要工作是政策研究、项目可研，近段时间以来开始投入航材共享平台转型及供应链的研究。这次正好有机会零距离学习波音在这方面的经验，所以领导给了我这次机会。”罗雅方说。

在四位青年看来，这次培训与集团战略转型紧密结合，具有很强的专业性和针对性。“集团公司优化战略的时候，贾宝军董事长要求规划发展部的每一名员工都要对应负责一个板块，深入学习熟悉业务，更好地为各业务板块提供职能服务。”专注航材共享和通用航空的邹亚琦在培训中找到了“对口”的课程。
他们的思考实践将为航材的未来贡献新力量

两周的学习，虽然不能在短时间内全面提升4个年轻人的能力，但从他们回国后的心得感悟来看，这次培训像一颗种子，在他们的职业生涯中迅速生发出新的活力。
思想上得到了升华，业务水平得到提升；理论结合实际，开拓了视野、锻炼了能力——这是他们的共识。

邹亚琦详细回顾了培训的各项课程，分别总结并结合集团现实谈感想。在总结航空业趋势与预测课程时，她感到：该课程使我们思索未来市场的潜在机会，判断中国航材
的战略指向和市场发展之间的契合程度。波音现已将其业务领域延伸至航空服务市场，这一方面表明了服务板块的重要战略意义，另一方面也应该使我们警惕集团公司未来在航空保障服务市场将面临更加激烈的竞争。

专注于航材共享平台建设，罗雅方在培训后总结出了“波音威胁论”：“这么说虽然有些夸张，但培训的确让我意识到航材共享平台正在遭受强大的飞机制造商的威胁，并有助于我们更全面地向国资委汇报平台转型的必要性和方向。”

王正在精益化管理学习中受益良多。在他看来，精益化5S原则不只应用于生产制造业，而且可以应用到所有的流程、产品和服务中，通过转变传统工作思维，不懈的变革和改进制度，根除浪费，实现工作流程的精简，来提高生产效益；同时，精益化的管理需要从事相应工作的员工亲自进行，更为关键的是需要管理层实现变革的决心。“我们要从自身做起，从工作中的每一件小事做起，提高责任感和使命感，不断提高个人核心价值和竞争力，为中国航材集团的发展做出应有的贡献。”

李煦光也从“由顾客确定产品价值结构”“变‘成批移动’为‘单件流动’”“生产由客户拉动”三方面结合西北公司实际谈了学习体会。

4名青年员工的总结感悟是真学习真思考，也将把学到的新知真正地在实践中运用。他们正在用实际行动为集团公司战略转型改革发展添砖加瓦。相信在不久的将来，他们在自己工作岗位上的点滴努力，将汇成一股新的蓬勃之力，推动中国航材做强做优做大，踏上新征程，迈向新辉煌！

罗雅方：更加强大的波音和平台发展的思考

波音公司作为航空业界的巨无霸，占世界民机份额近一半的生产商，却一直不断提升对自己的要求，未停止自身进步的步伐。波音通过对原有体系的重新审视衡量，剥离了70%的非核心业务，将B-787的几十万个零件，交由分布在全球各地的部件供应商生产，由极端复杂的供应链系统进行链接。同时，波音在察觉供应链过于复杂、风险有些难以控制后，以壮士断腕的勇气，迅速对战略方向进行了修正，通过买回了美国南卡装配工厂等大手笔举措，使得整体供应链体系，在控制和经济方面取得了最佳平衡。

波音的胃口也已不仅仅满足于飞机制造，而是通过全产业链垂直整合布局，将业务触角深入了飞机保障领域。波音的保障计划与我们共享平台的目标基本一致。且波音具有飞机设计生产厂家的先天优势，如787飞机内置的五万个传感器，可以收集飞机全方位的信息，一旦航空公司同意，就可实现实时监控，并给予飞机调配、航线设计、机组排版、维修管理等全方位的方案。甚至可以大胆推断，波音公司可以某种程度的架空航空公司，变成航空公司的“大脑”，让航空公司变成纯粹的人力、财力消耗，平台公司更是会被挤压的难有作为。虽然波音野心勃勃的计划目前还在初步推进期，也并没有进行重资产配置，而是寻求多维度的包括平台公司在内的合作伙伴；但一旦波音的全面服务链条布置成功，它将拥有产业链几乎全部的核心资源和客户资源，链条上包括平台公司在内的其他企业的地位都将受到严重冲击。
通过学习对平台公司未来发展的思考主要以下几点建议：

1.跳出民航航材保障的藩篱，站在中国航空发展战略的角度对共享平台进行重新审视。共享平台并不仅是中央企业资源整合的范例，更是中国航空业，制造、运营、保障大领域中必不可缺的一环，是中国从民航大国走向民航强国的基石之一。

2.认真理解理论，积极对照实践，优化现有战略，制定切实可行的计划，并细化相应的实施步骤及对应规划。将市场手段和政策手段充分结合。

3.按照目标，对内部结构进行梳理，充分平衡业务、收益、员工利益等问题。

4.内部要多层级、多角度的充分沟通、宣贯，增强平台员工的自信和归属感。

邹亚琦：在差距中寻找进步空间

1.通过参观活动和与团组成员的交流，我了解到我们在
航材库的管理和流程改进等方面与波音还存在一定的差距，需要思考如何将波音作为生产制造商的工作优化经验应用于中国航材作为保障服务商的工作流程中去，改进符合我们实际情况、满足客户需求的工作系统。

2.目前，波音正与中航材有限公司协商扩展对东航的保
障服务合作项目，这为集团公司航材共享板块业务的拓展提供了良好的机遇。我们应加强与波音部附件服务业务板块的交流与合作，通过学习和沟通，提升管理经验和服务能力，从而促进航材共享业务的发展。

3.对于中国航材作为保障服务供应商而言，可借鉴精益
管理技术优化工作流程：对日常工作流程进行整理，清除不必要的程序；对必要流程进行精简，建立通用程序使得流程标准化；最后将优化的流程保持下去。就个人而言，精益是一种能够帮助我们改良工作程序、提升工作效率的思维和习惯，通过不断反思工作中可能存在的浪费情况、督促自己形成良好的工作习惯，由自己做起持续改进工作流程，促使工作能力和方式方法的提升。

4.波音对供应链的重视一方面让我们看到了与其开展
工业合作的坚实基础、双方的合作最终将导向共赢，另一方面也让我们感受到了在高标准要求下、与其长期合作的压力和挑战。同时，波音的供应链战略也从管理哲学的角度展示了波音对于其业务内容的有的放矢：不是以牺牲价值创造来加强控制力或一味追求低成本，而是以满足客户需求、创造价值为前提来寻求制造和采购的最佳组合，与供应商合作应对竞争。

5.集团公司目前正处在战略转型的关键时期，业务板块发展战略和职能战略都在经历优化调整，领导力与变革课程或许能够为公司的变革提供一些补充思路，即在注重制度和战略设计优化的同时，还应关注公司组织内部无形因素的影响，从人员、结构、文化等方面适时调整，保障变革的顺利推行和落实。

王正：要精益求精地创新工作

精益化的管理是一个全员参与的过程，更是一个持续改进的过程。我作为集团公司中的一名年轻员工，应该积极思考如何将精益化管理应用到自己日常工作中的各个环节，自觉将“用手”变为“用心”和“用脑”。

学习是个人发展的源动力，也是企业发展的有力保障，作为年轻员工更应该虚心主动地向身边的领导、同事们去学习，学习与公司业务相关的各方面知识，不断增加自己知识储备，通过学习扩展自己的视野，锻炼自己的思维，增强自己的能力。

21世纪是信息化的时代，沟通作为信息交流最主要的手段更是必不可少。培训活动中，授课老师不断向我们提问，激发我们思考，引导我们进行小组讨论。正是这种“头脑风暴”式的沟通方式，让我们积极阐述自己的观点，同时不断的向老师提出问题，有效地开拓了思维。在日常的工作中，我也要积极主动地与领导、与同事交流沟通，以高度的责任心做好协调服务工作，提高自己的工作效率。

把精益化管理的思想与理念融入到自己的实际工作中，坚持每周的台账式管理，以规范严谨的态度完成每一项工作，认真对待每一个环节、每一个细节。对各个子公司上报的工作计划要认真审核、及时梳理、协调安排、精心制作，为各级公司的领导和同仁们呈现出最完美最高质的工作简报，为集团每天井然有序的工作运转奠定扎实的基础。

精心是一种态度，精细是一个过程，精品是一份收获。我要将本次培训学习到的先进理念和知识自觉落实到本岗工作中去，不断的学习反思、沟通交流、精益求精，提高效率，以崭新的面貌积极投入到新时代中国特色社会主义的建设中，为中国航材集团的发展贡献自己的力量！

我切实意识到数据支撑对于市场分析、行业判断的重要性。虽然集团公司所需收集、处理的数据量仍未到进行大数据分析的体量和复杂度，但增强数据收集意识、加强数据分析能力，对于辅助战略规划决策仍然是有益且有必要的。因此，需要在平时的工作中主动积累数据，必要时才能加以分析运用，为战略决策提供支持。

李煦光：企业如何实施精益管理？

我们目前在哪些方面还无法满足客户的需求、更低的价格、对于订单的快速反应能力、更好的售后服务？抑或是客户对“价值”有了新的定义，要求企业在产品周期内能更有效地提供解整套决方案。

一个企业的目的是什么呢？最基本目标是生存。那么企业需要怎么做才能生存，乃至繁荣起来呢？是更高的利润、还是迅速开拓商机的能力、亦或是探索客户的问题以便获取新的产品来扩大市场？企业的目的通常包括两个方面：1.如何能使客户满意2.如何使企业生存并壮大。幸运的是，实现了前者，往往也就能满足后者。但在我们着手精益改进之前，一定要明白公司当前现况与客户期望之间的差距。

波音培训期间，不同老师反复强调一个理念——任何一个能帮助企业达成目的的精益流程都不会一蹴而就，必须通过人员团队的协作，才能被逐渐创造出来所以，这个团队需要一位有高度责任感的管理者来领导，持之以恒地按照流程确定的方向前进，团队的每位成员也都需要参与改善。在企业里，每一个重要的流程是否都有专人负责？是否都能按照企业的目的持续地进行？每一个员工是否都积极参与并为达到企业的目的而不断地从事改善呢？

因此，开展精益工作的方法应当是：先检查目的，然后检查流程，最后检查人员。值得注意的是，大量进行精益管理改善的公司，他们衡量的指标往往是：举办了多少次改善活动？实施了多少改善项目？交货时间缩短了多少？库存量减少了多少？与竞争对手或绝对指标相比，处在什么位置上？当然，任何一个“精益”的指标，可能都值得去追求。但如果仅仅抽象地去衡量“精益”的程度，而不顾企业的目的，势必舍本逐末。因为这充其量不过是去考核精益改进活动的表现，而更重要的应该企业的目的是否能够实现，并将目的为前提订立的指标与员工们分享、讨论，以期获得他们的理解和支持。

文章来源：中国航材报